10月16日,华为内部公众号网站“心声社区”发布了华为创始人任正非关于华为用人态度的一篇讲话。

这篇讲话发生在8月26日在华为全球能力布局汇报会上。任正非讲话的内容,主要涉及华为的用人态度,以及如何吸纳全球优秀人才等问题。

任正非称,对于员工提出的要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合,“我这个人啥都不懂,不懂技术,不懂管理,不懂财务,不就是用‘一桶胶水’把你们组合在一起,又组合了18万员工,为我所用不就行了吗?”

具体来说,任正非称,华为需要多种学科的人才,构筑对华为有长远影响的技术知识体系,不能只局限在对通信、电子工程类的招聘,公司可以招聘一些学神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才,甚至包括牙科专业的,“当年华为最早的电源团队的一个主力曾经是牙科医生。这些人只要愿意从事通讯技术,到了我们的员工群体里面,他们的思想就会在周围有所发酵。”

任正非还提到了对应届生的两年保护期。

**“这些新进来的应届生要坚持两年的保护期,两年内不要淘汰,可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期,将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。”**任正非说。

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以下为讲话全文:

开放创新,吸纳全球人才,构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局 ——任正非在全球能力布局汇报会上的讲话 2017年8月26日

一、华为要有开放的用人态度,吸纳全球优秀人才。

我们为什么要建能力中心呢?向美国学习。美国原住民是印第安人,今天的美国之所以发达,因为它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新。斯拉夫民族的很多人都是杰出的,为什么他们在东欧时没有成功,因为东欧缺少合适的“土壤”。华为能不能也让优秀人才更加脱颖而出呢?具小美国一样的土地,让他们生存发展呢?随着人工智能的发展,我们公司的员工数量不会随销售收入呈线性增加,那么公司的产值和利润提升,为什么不能去全世界进行人才争夺战呢?

华为要有开放的用人态度。美军参联会主席邓福德,三年时间从一星准将直升到四星上将,而且是一把手的上将;艾森豪威尔从上校升到五星级上将,只用了五年时间……。美国这样用人的态度,为什么华为就不能用?

所以,我们要建立能力中心和人才中心。能力中心与人才中心有所区别,我们在穷国、战乱国家去获取世界级优秀人才,不是建能力中心,是要把人才吸引过来,创造一个环境。(徐直军:我们在全球化的定义里也有一句话,就是“利用全球能力和资源,做全球生意”。如果单建一个能力中心,但当地的社区和人才没有氛围,也是不可能长久的。过去几年,运营商业务的能力中心建设就不成功,因为运营商业务仅找明白人,明白人用两年,由于他们没有根和土壤,慢慢就不是明白人了。现在,企业业务建设能力中心就吸取了运营商业务的教训,基于开放实验室在人才聚集地,把行业伙伴聚集在那里,一起来打造解决方案,一起来探讨解决方案,这样的话有一个基地,有一个根基,再来聚集人才。)未来国内的基建完成时,我们还要再建立让当地人才感到体面的海外基地。

我们要重视对爱尔兰的投资,它离纽约只有6个小时的航程,但税收比美国和中国低很多,所以很多美国大公司的资源都放到了爱尔兰。我们在那里能够亲身感受美国文化,轻松获取美国人才,而且它的生活环境更美。美国可以在全世界建立基地,我们可以围着美国周边建人才基地。

二、开放创新,不盲目追求“为我所有”,要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。

在全球能力中心布局思路上,胆子要大一些。你们提的“开放创新,不盲目追求为我所有,多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合”的口号非常好。(注:指在产品、解决方案及服务技术能力上,重在为我所用,但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上,侧重为我所用,但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上,做到为我所知、为我所用就可以了。) 比如建立制造实验室,我们是要掌握精密制造的能力,这个能力要为我所有,促进我们自己发展高精生产。别人的制造能力也能达到我们的水平,可以允许外包给这些先进公司。迫不得已时,我们才自己制造。但是,不是所有公司都能赶上我们的进步的。我们要有准备自己智能制造,不要偏离了主航道。

我们应当组合世界上最优秀的资源,和优秀厂家结成战略合作伙伴关系,我们就会变得更优秀。我这个人啥都不懂,不懂技术,不懂管理,不懂财务,不就是用“一桶胶水”把你们组合在一起,又组合了18万员工,为我所用不就行了吗?华为是为积蓄能力而创新的,而不是完全叠加一些东西,有一个整体的系统能力。

全球能力中心的布局,除了技术和人才,对于确定性工作要加上“成本”。我们对不确定性工作是技术和人才,对确定性的工作是技术、人才和成本。因为不是所有工作都是不确定性,确定性工作就要降低成本。谈到成本,希望我们发达国家代表处也配几台车和司机,我去了欧洲的代表处,都没有汽车,他们就缩在代表处不出去,怎么能叫作战部队?

三、瞄准未来,吸收多学科人才,构建未来新的理论基础。

华为公司在建立一个新时代的时候,要构建未来新的理论基础,就要重视有理论素养的人才进入公司。因为懂理论的人转过来学技术很快,搞技术的人很难转到理论上。(徐直军:没有理论基础,搞不清楚原理,那就是照抄,照抄就不可能有创造。)照抄只是反向学习,它不是一个最简洁的方法,你不知道构建这些东西的理论基础是什么,人才与技能是什么,知识结构是什么。前几年,GTS招聘了一批搞卫星遥感、遥测的测绘专业人员,现在对三朵云的贡献就能看出来。你看珠峰这个事情,如果让学测绘的人去做,他能把谷歌地图一套,就知道这个站点要翻过几座山。他把地图和我们的站点一重叠,就知道这个工程的难度有多大,就不会出现一个站点报价大错误的问题。

我们需要多种学科的人才,构筑对华为有长远影响的技术知识体系,不能只局限在对通信、电子工程类的招聘。公司可以招聘一些学神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才,甚至包括牙科专业的。你们知道,当年华为最早的电源团队的一个主力曾经是牙科医生。这些人只要愿意从事通讯技术,到了我们的员工群体里面,他们的思想就会在周围有所发酵。

这些新进来的应届生要坚持两年的保护期,两年内不要淘汰,可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期,将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。

四、公司全球能力布局已从迷茫走向清晰,下一步要从清晰走向科学化。

听了你们的汇报非常高兴,增强了我们必胜的信心,我们从一个懵懵懂懂的少年逐渐走向成熟。几年前,我给大家出了这个题目,那时大家都很迷茫。今天,终于从迷茫走向了清晰;下一步,我们要从清晰化走向科学化。 科学化,是要拿出数据来,说清楚建了这个能力中心对你的好处,如何体现和反映。有时我们可能做不出来,可以找顾问公司,研发的能力中心可能比较散,但供应链的能力中心可以请顾问公司帮我们算一算,这样我们从清晰化走向科学化以后,就可以增大投资,比如仓库建设等。

“全球能力的布局要聚焦主航道,不要为了建而建”这句话太好了。研发能力中心是轻中心,轻装的能力中心可以勇敢一些,重装的能力中心要慎重一些。另外,能力中心要一语道破,不要怕扩散,扩散不一定就能被模仿。如果总强调保密,保到最后的结果是我们自己没搞明白,别人反而搞明白了。

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