2017年9月13日,任正非在伦敦财务风险控制中心(FRCC)听取贸易合规和金融合规汇报会上,提醒相关部门和人员,“金融合规的目标也是多产粮食,而不是影响或阻碍粮食的生产”,“你们要背上背包,拿上铁锹,奔赴战场,与业务部门一同在战壕中解决问题”。

审计是司法部队,关注“点”的问题,通过对个案的处理建立威慑力量。

金融风控无处不在,关注“线”的问题,与业务一同端到端管理,揭示并改进端到端的风险。 道德遵从委员会,关注“面”的问题,持续建立良好的道德遵从环境,是建立一个“场”的监管。

华为通过在伦敦建立财务风险控制中心,经过近4年的努力,已能管理近180个国家、145种货币、5万多亿人民币的结算风险。但又应该看到,凌驾于业务之上,不服务“多产粮食”的风险控制,是危险的!本位主义有可能为了严格控制风险,让庄稼里寸草不生!

因此,在这次会上,任正非予以一定的纠偏提示:绝不允许为了风控,为了个人业绩,把业务逼上梁山!

附:任正非讲话全文

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1、首先要肯定,伦敦风险控制中心成立四年以来,从无到有,做了很多贡献,也取得了很大的成绩。贸易合规系统也做出了很大的贡献,公司至今没有出现大的问题,这就是成绩。不管是伦敦、东京和纽约,风险管理都要贴近我们的项目,而不是贴近大规则。管理风险的人要懂规则,更要懂业务,要负责把规则转化成业务行动,并监督落实。你们不是要贴近金融,也不是贴近财经,而是要贴近业务。财经也是要对业务服务的。

2、金融合规要服务于业务

金融合规的目标也是多产粮食,而不是影响或阻碍粮食的生产。法律上有风险和障碍的地方,不能一概说No,而是要找到合规的解决方案,指导一线如何合规地把业务做成,最终目标还是要紧紧锁在“多产粮食”上。台风来了,不是放弃水稻,还要把水稻扶起来,这样虽然会减产,但还是有粮食。必要时,你们要背上背包,拿上铁锹,奔赴战场,与业务部门一同在战壕中解决问题。

金融合规的管理要适度,不是所有金融的条款都适用于我们的业务场景,要具体问题具体分析。基线是一个管理参考线,不仅仅是一个严格的高压线,你们要研究的是如何规避风险。实在要擦边,越过红线,要研究预案以及善后处理。管理风险的主官,要懂得规则,更要懂得业务,要负责把规则转化为业务行动,在业务作业中督促落实。你们走上战场,有两方面好处:一,可以培训了前线指挥官;二,使你们的专家更丰富了能力。你们需要增加人力,可以增加编制,要充分利用伦敦的人才优势。

3、要对过去发布的文件进行回顾,时刻保证我们适用的是最新的规则和要求。文件不要面面俱到,否则会抓不住重点。不重要的地方,你们认为又有必要保留的,也可以保留,但可以用淡淡的小字体保留,要把那些关键重点的部分突出出来,让业务执行部门快速抓住重点,并容易理解。公司推行把管理的内容压缩,就可以更有效地管理重点,简化管理。

4、风控中心现在已经建设了基本的规则,规则建设后就要推广。就像美国权威机构说的,规则是可控的,但是执行不可控。这也就意味着我们要更多地到一线去,保障项目成功,多产粮食。要关注和加强对全球子公司业务执行的监督和管理。对于员工个人的非工作违规或者违法行为,公司不袒护。专家要到一线去蹲点,要知晓业务,业务也要知晓风险管控的要点,这样循环迭代管理矩阵就建立起来了。

5、我们的业务越做越好,攻击目标明显,议论的人会越来越多,小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好风险。怎么管好,就是要走到业务中去,飞到风险国家去。风控中心要走出围墙,要走到现实生活中去。林彪为什么能打好仗,就是自己亲自到战场上去看地形。不去看地形,就是纸上谈兵。你们也应该去一线看地形,滚上一身泥巴,就是真正的专家。

6、对于重点领域的合规建设,要把我们作为全球领导者,看我们如何来做。要对美国盯得最严的国家做好合规和风险控制。业务有难度,可以对考核进行调整,不要把业务逼上梁山。不能做的事情,和业务达成决议,就坚决不碰。

7、沿着服务对象梳理机关组织

集团和一线都是我们的服务对象。为集团服务,价值要体现在有效控制上。为一线服务,价值要体现在多产粮食上。

将承担集团管理职责的组织与服务一线的组织进行软分离,以现有的组织架构为依托,在实体组织下设小组,由小组对口大区/BG提供专业服务。

8、减少报表数量

你们要与流程IT合作,使用效率低、用户量少的报表,要停止提供。

明确一线需要上报给机关的责任报表/报告数据,是一线必须承担责任的部分,必须由一线报表。要从经营有效的角度去定义合理的报表/报告数量。

分析类的报表不要再由一线提供,为他们真实减负。改变机关向一线随机索要报告的习惯,分析类的报表机关可以自己在系统中提取数据,进行分析,确实不懂时,可以请求一线帮助,而不是指令。

要明确向各层经营组织提供报表的清单,按时、按需提供。同时,也给经营组织开放系统权限,允许其在系统中提取数据做更详细的分析。服务双方要有报告约定,明确报告的清单,超过约定需求时,双方均有权不提供。财经的大量数据都在系统中,需要数据的,可以通过系统权限获取数据、编制报告。

9、蓝军的价值要体现在更优的解决方案上

伦敦风控中心已建设四年,蓝军组织基本成形,对红军作业进行了抽查和挑战。风控中心要走出围墙,要走到现实生活中去。林彪为什么能打好仗,就是自己亲自到战场上去看地形。不去看地形,就是纸上谈兵,不切合实际的“指点江山”,算不上专家。

下一阶段,蓝军要思考如何支持红军打胜仗。蓝军不仅要挑战红军,而且要拿出比红军更优的方案,怎样去合规产粮。这样,才能证明蓝军的专业水平不是停留在纸上谈兵。

蓝军的建议,红军不一定接受,红军背负着业务成功的责任,应由他们自主决策,环境和条件的成熟度,都制约着我们在方案选择上的空间。蓝军能够提出挑战,就是水平,能够在挑战的同时提出可落地的方案,就是高水平。

10、对付金融危机的最好办法,就是提高合同质量,当前我们在抓合同质量,不是要趋向保守,也不要产生一些不敢干、缩手缩脚的情况。主官还是要英勇奋战,公司不会吹毛求疵的,但要在长期奋战与学习中增加战略洞察能力与决断力,对执行的高效协调能力,更需要对预算、核算的管理能力。要逐步地提高合同质量。

同样一件事,从不同角度看是不一致的,这就是铁三角决策。例如锦州战役,领袖毛泽东、东野司令林彪、各主战部队的主官,对打同一个锦州的认识是不同的,这不是对抗,也不是反对,这是胜利的铁三角。一味的拥护也不一定是正确的。

CFO既要背上背包,拿上铁锹,一同走上战场,CFO重点是看工事牢不牢,弹药量、担架……,风险、有问题应与主官谈谈以及直接在会上讲,是十分正确的。关键决策点吃不准的,应举手,举手是求助,不应视为是反对,即使有不同意见,也是为解决胜利求助。GTS、供应……围绕目的来谈问题,矛盾多多,也是不同角度,目标是走向胜利。这就是铁三角作业。

有人反映PFC多了。我们去年大量派PFC下去,就是从核算做起,增强项目的管控能力,使管理走向科学的预决算,推动合理决策。有一大批优秀人员已经成长起来了,我们要让他们循环上升起来。同时,我们也要从有经验的GTS工程师中,选拔一批优秀人员,转换到核算经理的位置上,他们至少还可以工作20年。

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