如今，手机的创新的PK，本质是供应链的融合创新之战。
从成本的角度来看，公司产品的成本不仅是生产成本的体现，更是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现，降低运营成本最核心的就是重整供应链。
从创新的角度来看，如今手机行业的创新分为两块，一是自研技术创新，二是元器件的突破，这两个方面都与信息流、供应链、物流及资金流有着紧密的关系。
近年来国产手机的F4——华米OV，都已在供应链融合创新方面探索出各自的强项和特点，国际电子商情对此详细分析。
华为：供应链的规范化与数字化的典范
如果你跟华为的员工聊供应链，他可能提到最多的词语是“采购”。没错，从最初的程序化、规范化，再到如今的数据化、智能化，是华为供应链融合创新的一大特色。
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中ISC（集成供应链）是其中的重点之一。ISC乍听起来似乎不明所以，其实核心很容易理解，就是将过去分散、割裂、独立运作的分散供应链模式，提升到以计划引领，采购、生产、物流、销售模块的相互协作的、有体系、规范化的供应链管理。
说白了就是整合供应链各环节，并加以规范化。
规范化意味着效率，效果马上就凸显出来。1998年12月，IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查，那时候华为的订单及时交货率为30%，而世界级企业平均为90%；华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；华为的订单履行周期为20~25天，而世界级企业平均为10天左右……
2003年12月，IBM顾问再次给华为做出的考核数据显示：订单及时交货率已达到65%，库存周转率则上升到5.7次/年，而订单的履行周期也缩短到17天。
而在此之上，华为近来又提出了ISC+。一位华为员工如是解释：ISC+项目就是把很多原来人工白板写的东西线上化、数据化，再引入人工智能，进而实现流程优化。
更精妙的是，华为采购部建立了物料专家团（Commodity Expert Groups，简称CEG）。各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。
小米：精简供应链中间环节，雷军亲力亲为
如果说强调机制和机器的作用，是目前华为供应链管理的一大亮点，那么强调人的作用，则是小米供应链目前的一大绝活。
小米的供应链管理和创新，可以说是最有特点，却也最没特点的。
说它有特点，是因为2014年左右的小米，最先采用缩短供应链的方式，依靠专业的代工厂为其代工，减少中间代理商和流转环节，直接对接生产商与用户。应了那句广告语——没有中间商赚差价。
如果说苹果凭借自身IOS系统圈起一个完整的生态链，那么小米则是依靠互联网思维，以资金为纽带，在取得规模效应后绑定大批硬件供应商，进而形成成本优势狙击其它竞争对手。
然而，这种商业模式目前已经被“友商”完全吃透、模仿，并迅速普及到整个手机产业，因此也算不上什么特点了。
而目前小米正在形成新的优势：CEO雷军亲自抓供应链。
你或许会笑：这有啥，供应链是CEO管还是一个高管来抓，其实没多大区别。
还真不是。供应链的管理，或者说与供应商的关系，第一大决定因素取决于手机出货量（也即元器件的订单量），而第二大决定因素取决于与供应商之间的关系，很多时候是双方个人与个人之间微妙的态度。
根据腾讯深网报道：在小米5发布前，三星半导体中国区一位高层带着团队与郭俊负责的小米供应链团队见面，在现场PPT演说过程中，由于小米态度很差，三星也很强势，双方在现场发生了很激烈的争执，直接拍桌子，这位三星高层站起来就离开了。这件事很可能是接下来一系列事情发生的原因：三星AMOLED频幕那段时间出货量很大，但不给小米供货。
2016年7月，在雷军接管供应链以后，亲自到访三星总部，外界普遍解读他是去向三星请求屏幕供应了。一位熟悉供应链的人士分析说，雷军很可能是亲自去三星致歉并希望对方供应屏幕的。
可见供应链管理中人际关系之重要。厚道温和的CEO亲力亲为，是小米供应链的特色。
OV：深度参与研发定制，制定利益共享机制
不搞低价机海战术，不跟风互联网电商，坚守线下的OPPO和vivo，在2016年成长率只有约5％的中国手机市场，创造年成长率超过100％的销售暴走。步步高电子集团旗下的蓝绿两厂已经分别是全球第四和第五大手机厂商，四年成长10倍。OPPO和vivo明年销售预期大幅拔高，对其供应链、供应商来说也是大挑战。
OV最初就选择自建工厂，买来物料自己组装，对品控有着严格把关，加上这两年销量猛增，在上游供应链也加大了话语权。
而近年来的OV并不满足于供应商在元器件的创新后，而是强调主动出击，投入资源促进上游元器件的成熟，进而占取先机，打时间差。
“在涉及手机创新的关键领域要提前布局，要把技术跟踪、合作的周期提前到18个月，甚至36个月。”vivo公司COO胡柏山说道，“我们不想再坐等产业链创新的出现，也不能再等到苹果靠新技术应用占领山头几个月之后再去发力了。在现有的市场格局下，这样的代价已经不可承受，vivo也要去尝试主动引领市场的技术发展。”
以vivo为例。一直以来，vivo会等到供应商的技术方案已经成熟应用在几个大厂的产品上，再根据供应商的设计理念去推出自己的产品。但是，在新的战略思路下，vivo要将自己的设计理念和需求告诉供应商，让供应商根据vivo的思路和要求去推进技术演进发展。
例如，为vivo提供屏下指纹识别技术的汇顶科技，此前就让vivo X20 Plus成为了首台屏下指纹手机，其搭载的第一代指纹技术，是vivo与汇顶联合研发的。而目前，汇顶的第三代指纹技术已继续让vivo NEX首发。这项技术指纹识别模块隐藏于屏幕之下，将机身正面空间全部留给屏幕，保证了完整简洁的一体化外观。这就是vivo首发屏下指纹的真相。
此外，OV正在越来越强调与供应商利益共享。“vivo是一个开放的整合的平台，我们会把多的利益让给合作伙伴，包括供应商”，vivo品牌总监邓力说。通过他的介绍，虽然不及华为强大的技术研发能力，也不同于苹果三星通过收购或深度整合的模式，vivo的供应链想要以更多的利润分享深度绑定供应商。
很多供应商坦言，一旦OPPO和vivo下单了，我们根本不用担心他们是否会提货、是否会按时付款，是否会赖帐——和很多其他企业合作，我们和客户都要在这些事情上浪费大量时间精力和斗智斗勇——我们大家一起专注于如何做出产品差异化，如何保证品质和上市时间这些真正有价值和有意义的事情。如果出现了物料库存，如果不能在别的项目上用掉，该赔偿就赔偿，不会让供应商吃亏，即使是2011/12年OPPO和vivo最困难的时候也是如此。
OV对供应商有多好？“OPPO和vivo是我知道的唯二两个会请供应商吃饭，并且给供应商技术支持提供免费住宿的手机企业。”一位供应商说到。很多供应商朋友表示，很喜欢去OPPO和vivo交流，受到平等和热情的对待。
小结
国内手机品牌中，还有中兴、联想、魅族，以及更广泛的三线品牌。这些品牌也在努力，想趁着5G新一波改革浪潮，冲到一线行列。
未来之事，我们不能妄下定论。但从整体的发展情况来说，这些厂商的供应链管理策略，仍需要向华米OV去学习。靠着不怕死的精神冒一把险，确实有机会翻盘，但产业是一个整体，尤其是上下游产业链的关系是唇亡齿寒，供应链管理是绝对不可马虎的关键环节。
