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『全球CEO峰会』之紫光展锐CEO楚庆:高科技企业的管理

日前,在Aspencore主办的2019全球CEO峰会上,紫光展锐CEO楚庆给大家带来了《高科技企业的管理》演讲……

日前,在Aspencore主办的2019全球CEO峰会上,紫光展锐CEO楚庆给大家带来了《高科技企业的管理》演讲……

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关于紫光展锐CEO楚庆的详细介绍请看先前此前的报道:《『全球CEO峰会』重磅演讲者:展锐CEO楚庆》

一、 怎样判断一个企业是高科技企业

企业作为一个经济组织,都是由人组成的,当然也有人讲,未来所有的劳动价值创造会被AI取代,在这件可怕的事情发生之前,我们判断一个企业的性质,还是要从人出发。我们判断一个人,有一句话就是你看他的朋友,如果这个人的朋友全部都是,或者大部分都是工程师,那么基本上大概率判断,这位先生也是一位工程师,如果他周围的人大部分都是金融从业者,那么我们也可以大胆地判断,这位先生基本上也是一位金融从业者。

对公司也是一样,我们判断高科技公司,也要看里边的人都是做什么的,以何种方式创造价值,这个跟公司的一些自我宣传有关系,有时候也没有关系。我们发现,很多说自己是高科技公司的,现在高科技的概念,尤其是在资本领域比较受追捧,但里面大部分人可能是送快递的,这个可能是一个着重于商业模式的公司,这一类公司不在我们今天讨论的范围之内。倒不是说我们有歧视,其实很多商业模式的公司经营都非常好,只是没有一种管理模式适用于所有公司,所以区分一下。

有一些公司有将近一半的员工是以创造知识为价值,这类公司有30%、40%、50%,这一类公司我觉得就是经典的高科技公司,对于展锐来讲,大概全球4500人,里面有4000人是研发人员,就是非常典型的高科技公司了。总部在上海,在张江,大家称为张江南的,在展锐会大群大群的看到。

二、企业的三个阶段

1、初生牛犊不怕虎

我们就从这个公司谈起,高科技领域,意味着创新、创造,首先是公司本身的创造,我们这个领域有一个突出的特点,就是有大量的刚刚诞生的公司。这上面的三昧真火是佛教和道教两个词合成的,三昧指潜心静修,它纯粹是一个泛语,跟一二三的数字没有关系。而这个真火,实际上是一个道教词汇,它指的是人天生带来的原始的动力,因为这个英文可能非常难翻,所以包括写胶片的人,这个胶片大部分是口述的,可能没有翻译成英文。一个企业刚刚创办的时候,我们打一个比方,那边是哪吒,就像一个刚生下来的孩子一样,他有三昧真火,这个三昧真火非常了不起,他通体头热,啥都不怕。我们知道哪吒的动画片最近在中国很火,他打一下鼻子就能喷出三昧真火,这个三昧真火非常了不起,喷出来以后,几乎可以摧毁一切。

初创的企业就像刚生下来的孩子一样,也有三昧真火,它依赖它的企业文化,或者对未来的追求,几乎遇不到什么管理问题。也有一种说法,如果刚起步的公司就在谈管理,整体思考管理问题的话,那么这个公司是不是有前景,甚至有人写过这样的文章,当然这里面的观点值得商榷,我不是特别同意这种观点,这是初创企业。

2、青春期的烦恼

随着企业发展壮大,反而会来很多烦恼,当公司刚刚创办,业务没有跑起来的时候,一切都好,当业务跑起来的时候,烦恼来了,就像让成长,到了青春期,你的烦恼来了,小朋友整体傻乎乎,乐呵呵的,这个企业也是这样。从这个时候,我们就要开始知道,什么是管理了,管理是从企业青春期来的,刚刚步入发展通道的公司。

3、壮年三高

到了壮年,如果业务在这个公司所有员工,尤其是在公司带头人的努力下,已经发展壮大了,甚至就在我们待的这个行业还有一个特点,就是公司发展壮大的速度,往往超出大家的想象。业务增长的话,根本不是以每年10%,15%增长的,而是以每年50%,甚至100%的速度在膨胀。刚开始的业务发展几年,甚至第二年是第一年的十倍,如果这时候不小心的话,会迅速进入老龄化的状态。这些不是拔丝山楂,这是血凝块,你就会感觉无比的痛苦,甚至企业会提前进入一种老年的状态,会进入混乱,人人都觉得压力很大,总是有干不完的活,总是有面对不了的困难,总是觉得这儿缺,那儿缺。

这时候这个企业一定要了解一件事,你必须做一件基础的事情,这是我们讲的管理的第一个题目,也是第一项工夫,就是企业的流程化,所谓流程化就像一个管道一样,你必须把企业的管道疏通,这些流程从哪儿来呢,有一个可靠的来源,就是对企业最佳实践的总结,当然不同的企业在不同行业,一定会有不同的流程。所以对流程的选择,将是所有企业面对的第一项挑战,所有的高科技企业面对的第一项挑战。而这项挑战比传统的制造型企业,比零售的商业企业,这个挑战来得更致命、更猛烈,因为它要求你发展的速度非常快,意味着车跑得很快,血液奔流的速度很快,如果血管的质量不好,公路不好,大多数企业会在这时候翻车。

人是企业真正的核心资产

既然讲企业价值创造,我们必须了解人是真正的核心资产。对人的管理是所有企业的挑战。谈到人,我们往往会有一个问题,大家看过很多管理的文章,信善论、信恶论,员工作为所有的管理者,我们想到员工的时候,其实压力都蛮大的。你把他看成好人还是看成坏人,他到底是好人还是坏人,这时候信恶论、信善论纷纷扰扰,各种文章铺天盖地,层出不穷。员工到底是好人还是坏人,到底是信善还是信恶,这件事有没有答案,可能没有答案。因为对于一个企业管理者来讲,这个问题本身就有问题,问题本身可能把大家诱导到一个没有答案的方向上去了。无论是信善还是信恶,也许有些人是信善的,也许有些人是信恶的,如果所有人都信善,需要监狱干什么,如果所有人都信恶,也不需要发奖状了,所以注定是没有答案的。

三、四类人才的两面性

作为一个企业领导人,我想最重要的是我们要对客观效能做出判断分析,一切管理制度都要导致我们的人才走向我们需要他的方向,要走向能够产生效能的方向。首先人才是企业最重要的资产,我们对人才永远要抱有一种心态,春风十里不如你,一定是一种渴望和欢迎的心态。

对人才到底怎么看,必须让春雨贵如油,但我想我们一定不是表达一个土豪的意味,我们要给人才发多少钱,重赏之下必有勇夫,但是勇夫可能只是其中一类人才,而且你知道勇夫给你带来的到底是什么,所以我们说春雨贵如油,春雨本质上是一种水,水到处都是,我们说它很珍贵有点矫情。什么样的水才珍贵呢?当它恰逢其时地出现在春天,出现在我们特别需要水的时候,经过了一个寒冬,种子要发芽,这时候没有水的话,我们就颗粒无收了。这个时候的水是最重要的水,所以对于人才来说,一定是出现在那些我们特别渴望他的地方,这些人才才是真正的人才。

再一个,我们一定要让人才在他能够发挥作用的地方去发挥作用,这时候我们才是一种对人才正确的态度。水到处都是,就像拥有知识的人满大街都是,中国现在每年毕业的大学生,如果我们以大学生作为人才的基本要求,包括大学生研究生每年毕业好几百万,甚至有一些高峰的年份逼近千万,你说这些都是人才吗,尤其我们面对的课题是一个有关知识员工的管理。知识员工的劳动如何度量,很难被度量,如果是一个简单的加工工人,可以用计件制。但知识员工怎么衡量产出和价值贡献,这件事情变得非常困难。

对于展锐来讲,就是给他们提供挑战,提供舞台,所有有挑战的地方都是人才应该去的地方。这个也是展锐对人才的态度。

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1、个人主义 or 年轻英雄

对于人才来讲,我们到底需要什么样的人才,我们怎么看待这些人才,这里面举了好几类,首先我们看到,有一类人才非常自我,很个人主义,除了他自己想干的事,其他的事都不想做。我们也可以看到他的另一面,这一类人往往是年轻的英雄,我们要给他们发挥的空间,他们往往是带头人,往往是愿意冲在前面挑战一切不可挑战的东西的。这一类人在好的体制下就能成为人才,所以人才很大程度上取决于环境。

2、老油条 or 老司机

有一类人,我们讲的老油条,什么都懂,你拿他没有办法,他可能知道的比你还多,每个团队里面总有这样的人,但是我们讲我们看到他的另一面,他们也是人才。这一类人知道很多,但是他冲劲不足,但是他知道前面的路上有多少沟沟坎坎,他什么都经历过,他也许不同意你跟他讲的东西,但是如果你愿意认真倾听的话,他可以告诉你前面那个地方可能有一个沟,这部分人可能走的比较慢,但是有时候他告诉你,你要走得慢一些,那么这件事可能并非坏事,因为前面有条沟,你走得快,掉进去的概率更大。

3、业务外行 or 组织后卫

有一类人,可能更不像人才,为什么呢?他们是业务的外行,不懂业务。而我们知道,高科技行业是有很高技术壁垒的,你基本的业务都不懂,你不是技术专家,你说的话靠谱吗?这是对这一类人很大的挑战。他们有用吗?他们可能还会有更大的用处,就是作为组织后卫。我们打篮球知道,有一类球员就是特别好的组织后卫。由于他的存在,但是这一类人个子也不高,打冲锋肯定不行,这是先天的弱项,但他们往往是团队里面的优秀人物,灵魂人物,所有的人都愿意听他们的。而且如果不听他们的,整个团队就是一盘散沙。让这一类人发挥作用,是非常重要的。

4、二货 or 推土机

还有一类人,我们俗称的“二货”,就是本身具有一种二杆子精神,但其它的对他来讲好像都不突出,他们适合做什么呢,推土机,尤其是在做变革的时候,这一类人往往不问个人利益,不问是非好歹,冲在前面,把一些我们不需要的障碍推开,把它推倒,这一类人也非常地有用,在组织当中。所以对于人才来讲,我想体制比个人本身更重要,就是好的体制,让这些包括老油条,包括这些二货都能发挥作用。而不好的体制,这些人就是捣乱分子,他们真的就是老油条,真的就是二货。

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四、战略和创新的统一

1、什么是战略

战略是多长的事?

还有一个所有的高科技企业避不开的问题,尤其作为企业最高领导人,就是战略,谈到战略,我们首先得问一个问题,就是到底什么是战略,就像我们整天呼吸空气,没有人考虑到底空气是什么。我们经常谈战略,但我们对战略是不是有深入的思考,它到底是什么,我想我们是需要对它做一个思索的。

有一类看法是说,战略是什么呢?战略就是一种长期的事儿,很快我们要挑战一下这种说法,我们具有思维能力的人要挑战一下它。

多长算长呢?三年算长吗?五年算长吗?如果我们以三年为界定的话,三年零一个月的事情算不算战略呢?这是个麻烦,所以我们很难同意它的说法。

战略是多大规模的事?

还有一种说法,就是战略是什么呢?我们对它的直感就是所有的战略都是大事,战略就是一种规模大的事情,规模多大算大呢?投资一亿美元算大吗?投资一百万美元算大吗?对于初创公司是不是就没有战略呢?它可能只有一千万美元,动用了五百万美元,这件事对它来说,动用了自己基本力量的一半,这件事很大。对于一个上百亿美元销售额的公司,五百万美元简直就不值得考虑,你在浪费管理层的时间。那么究竟多大为大呢?所以这个定义也是有问题的。到底什么是战略呢?我们先把它放下来,我们先看另外一件事。

2、什么是创新?

在我们这个行业,大家还要遇到的一件事就是创新,这边的头像是熊彼得的,提到他,必须提到一部非常著名的著作,叫《经济发展理论》,这里面严格定论了创新,创新意味着什么?创新首先意味着破坏,所有的发展,其实都来源于一个过程,这个过程在人类进入工业化以来,几乎就是城市化了。第一步我们必须破坏现有的架构,第二把旧有架构的资源重新组合。一个新生事物就诞生了,所有的发展都是在这种背景下,我们后边听到了包括六七十年代、七八十年代包括最近有一些人大讲,但一百年前熊彼得已经把它定义了。

到底什么是创新呢?我们有大量的工作人员,甚至我们称之为研发人员,当然也有一种自嘲,称为码农,这些人在做填空题,对软件的管理已经工业化了,给一个入口,给一个出口,我们对软件的要求是什么呢?50个人写出来的东西几乎是一样的。这个是不是创新呢?如果是创新的话,那你如何解释创新的人怎么这么吃亏,大家知道,我们现在一个程序员,一个最基本的程序员,对它的学历要求,甚至已经降低到大专以下了,高中生甚至都能写代码。那为什么一个知识创新的工作,我们会对人才素质要求如此之低呢?而且给人付的工资似乎也不够高。这个集中体现在大量软件外包公司,我们做过软件外包的朋友,包括做过软件外包业务的朋友就知道,一个软件外包的工程师,一个月的整体费用也就是1500到2000美元。我们怎么解决这件事呢?它是创新吗?创新或者我们反过来问一件事,创新真的就像做一个填空题那么简单吗?甚至我们的要求是千篇一律的。

创新是挺进无人区

创新没那么简单,创新很伟大,创新就像战略一样。战略我们没有办法用量来度量,我们既没有办法用时间的量来度量,也没有办法用金钱的量来度量,为什么呢?因为它比量要伟大得多,它是一种有关方向的探索,有关未知领域的探索。创新也是一样,就是挺进无人区,什么叫新,一切旧的东西都不能称之为新,我们我申请过专利。专利有一个基本要求,如果别人已经提出了,你再提出类似的想法就没有价值了,因为你失去新颖性了,新的话就是它的一个核心词。创新是一种什么样的行动呢?是一种伟大的挺进无人区的行动。前人已经探索过的,你再把脚放上去,这件事都不能称之为创新,创新的过程我们就知道有多艰难了,你把前人所走过的路都摸遍了,最终找到一个地方,没有发现任何前人的脚印,这时候就是创新了。

而且无论是战略还是创新,尤其是创新,还有一个什么特征呢?就是偶然性,任何创新都不能被规划,我们知道有很多规划专家,有很多规划部门,这些规划部门几乎在所有的企业里面,都是遗憾最多的部门,为什么呢?他们所从事的工作实在是太没有前途了,因为他们所有规划的东西,都难以证实是否有价值。所有的创新都不能被规划,如果被规划了,就不是一种真正的创新,因为代表事先你已经知道了,所以我们现在明白了,这部分人为什么工作难以有成就了,难以有我们能理解的成就了,因为他们的工作必须得是开放性的,他们的工作成果也必须得是开放性的。
创新是对方向的质疑和探索,创新与战略是统一的

创新首先是对方向的质疑,对既有一切的质疑,只有具备这种精神,我们所说的他所做的工作才是一种创新的工作。

在我们这个行业,就有一个特点,就是战略和创新的统一,几乎是一回事,是我们所有这个行业,这个企业的统一特征。

3、战略能管理吗?

战略能管理吗?这是提给所企业家,所有企业领导人的一个非常困难的问题。这个问题给各位的提出,我想比问题的答案更加重要,这正是所有的CEO们,所有企业的顶层领导人们整天思考的事情。

这是一本书里面写的,我们面临的是一个10倍速发展的行业,在这个行业里,只有偏执狂才能成功。未来永远比过去大得多,他甚至讲出了一种赌徒的心态,很多人身陷赌博无法自拔,他总是想我下一把要翻盘,这也是所有企业顶层领导人在心理危机的时候,必然面对的一种心态。

我们能不能管理这种危机呢?这是一个非常严重的,而且非常伟大的挑战,但是非常可惜,我们所有已知的顶层架构,充其量只能防止已知的失败,它都不能防止那些我们事先没有预料到的失败,更不要说促进成功了,这些顶层管理体制包括财务管理体制,这整个是一把双刃剑,很难说它到底是一件好事还是坏事。财务管理当然让大家进步,让你往前跑,但是是真正负面的激励,而且它会导致短视,导致一切我们知道不好的东西。

原创
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Challey
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