在中国大陆，谈到苹果的最佳搭档，肯定不是参与销售的三大运营商，不是负责显示屏的三星或者LG，也不是负责A系列芯片制造的台积电，而是富士康。苹果与富士康从2000年iMac开始，到iPhone、iPad各种升级系列，多少年一直未有中断过合作。lBlesmc
而苹果的各种供应商，包括平面的最早的TPK、JDI、三星、LG不停的切换，电池也从索尼等厂商切换到国产厂家。lBlesmc
富士康和苹果的合作是值得供应链管理人士去审视和研究，我简单的做了几个思考：lBlesmc
1.苹果产品设计语言：关于产品设计的材料，颜色和实现
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苹果产品在找到富士康之前，一直是在美国，爱尔兰和新加坡的工厂生产，产品供应链的全球布局不合理，而且效率非常的低下，原材料和半成品跨洲来回运输，导致库存成本高涨，产品推出市场周期长；lBlesmc
苹果产品的美国供应商的效率低下且配合度不高，远远比不上当时勤奋的中国台湾供应商；lBlesmc
恰逢苹果收归了一个供应链的高手——Tim Cook，他对于这个低效的供应链运营做出了大刀阔斧的调整；lBlesmc
而另外一个重要的因素是，苹果的核心设计团队，即乔纳森团队需要设计新材料的产品，不再是传统的五颜六色的工程塑料，而是铝合金。亚洲是铝材的重要产地，美国和韩国的供应商在结构件的工艺上无法满足苹果的要求，富士康在笔记本制造上使用了大量的铝材工艺，在与LG最为关键的战役中，富士康内部熟悉的Q37专案，郭台铭亲自上阵指挥一大堆事业群和事业处的高管，在模具和结构件的加工工艺上最终胜出，满足了苹果的要求，成为了苹果的合格供应商。lBlesmc
言归正传，在苹果内部，毫无疑问是设计驱动制造，乔纳森的团队负责产品设计成型，需要给产品材料做出严格的选型和定义，而不是纸上概念，而库克的供应链团队负责给设计团队，找到最为合适的供应商团队。在这个过程中，材料和工艺最终让苹果选择了富士康。富士康的模具加工和产品加工效率是苹果当时紧缺的。所以不能简单的把设计和制造完全割裂开，天马行空的设计，在我之前遇到的NPI阶段，很多研发企业根本不理会代工厂的加工效率和可制造性；很多ODM厂商内部，也是互相扯皮，产品设计和产品制造未能有效的融合好，都说自己是IPD，动不动就9大代表，研发代表，交付代表，采购代表一堆责任人。lBlesmc
2.苹果设计推动苹果工艺，富士康实现无限复制
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我对乔纳森在2008年以前设计的所有苹果产品做了拆解，在拆解过程中，发现了产品的复杂程度高的难以想象，无数的螺丝孔，各种复杂机加工艺。我在Nokia代工部门的时候，清楚的记得主要的结构件都是冷冲压成片，然后通过各种螺丝，小片搭建成整个机构件，相当的复杂。lBlesmc
2008年，苹果在发布Macbook Air 公布了最新的一体成型加工工艺，将一大块铝型材，通过CNC铣床一次加工，最终加工出一体成型的结构外壳，完全是颠覆了之前的结果件成型方法，当然在当时也有粉末成型，3D打印开始，但是此项工艺也是最成熟可以实现产品的工艺，此后此项工艺引领了整个手机和笔记本的机构件加工，后来Sony，小米都把此作为卖点，后来所有的结构件厂商都转向了此项工艺。lBlesmc
苹果在结构工艺上的豪赌不只是说说而已，而且一次性将日本铣床供应商三年的设备，大致6万台设备全部预定完成，2012年，苹果公司支出了95亿美元购买机加工设备，大部分用于了一体成型加工制造中。lBlesmc
但是在大批量生产中保证结构件的质量，大批量的复制标准加工工艺，这个绝对是富士康的强项，无论是结构件加工的工艺，还是组装工艺，也只有富士康才可以满足。除此之外就是富士康的资源组织能力和交付能力，苹果手机一般在发布后3-6个月达到数千万的出货量，生产需要组装线体和包装线体需要组织的人力就要达到数万人，在中国大陆，能在短时间内招聘到如此大量的人力的企业也只有富士康，我在去年同富智康的同事讨论了月产200万支手机的预测规划时，简单预估了人力，接近2万人。
