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Business Review:被review,还是共同review,共同前进?

一天之计在于晨,一年之计在于春,一生之计在于勤。新年伊始,我在这里祝福各位在新的一年,百尺竿头,更进一步 。也要对《国际电子商情》的同仁们和阅读这专栏朋友们说声对不起,出了第一组文章后就脱稿了,真得很抱歉。希望借这春节假期能追回一点。其实在美国出差回到亚洲已经是年初二了,行李也遗失了,最后还是找到了,失而复得,希望是今年的好兆头吧。

已看过上次第一组文章的读者反馈,对我的写作有很大帮助。其中有读者提到不够深入,更深入的话要收费云云,这是非常好的提议,我也希望能积极考虑,但是,这专栏纯粹是抛砖引玉,跟行业的朋友分享一些心得和经验,希望能促进建设性的讨论,相互切磋而已,不存在金钱利益。hx4esmc

相信代理商朋友对原厂其中一种恐惧就是一大堆的报告和会议准备,不同的原厂有不同的名称,格式和要求。比较常用的叫Quarterly Business Review(QBR),季度业务回顾,当然也可以是MBR,WBR,DBR,每月,每周,每日,说夸张了,不用担心,应该没有每周和每日的,真的有的话,要不请那些原厂考虑做直供。我们家叫QDR,以后我会详谈这题目。要有效地准备这些会议,就先要明白原厂的思维和要求,其实怎么样也只是那几个指标,向原厂下多少单(Order,但我们行业都较喜欢用Backlog,泛指还没有完成付运的订单),够不够订单周期(Order Lead Time),进多少货(POP),代理商售出多少(POS),库存(Inventory),客户数(Customer Count),机会漏斗(Opportunity Funnel),等等。hx4esmc

即使原厂没有为这些指标定下明确的方向和目标,我会建议代理商朋友们也要好好把这些先研究和分析好,作为业务规划(Business Planning)的核心部份,主动和原厂分享和定下共同目标,也就是很多行业朋友说的全年规划(Annual Plan),那在以后的季度或定期业务回顾,就能根据这些目标来考核业务成绩,不会造成你说你的,我说我的局面。hx4esmc

不同的市场状况,对不同的指标有不同的重视。之前两年的市场大缺货,你跟原厂说POP和Backlog,他们会有感觉吗?当然有,他们会开玩笑说:"不要下单给我可以吗"?但在当前的市场状况,可能大部份原厂都会对POP的变化会敏感一些,这个无可厚非。重点是要分清楚因和果,知因识果,机会漏斗和客户数是因,POS是果,也是因,最后达到POP的目的,同时,POP和POS也互为因果。hx4esmc

所以,代理商朋友们,以后的QBR,我们不要只是抱着侥幸过关的心态,而是应该好好运用这个跟原厂互动的平台和机会,集中精神在重点的指标上,原厂要做甚么,代理要做甚么,一起要做甚么,注意是一起做,写好会议记录和行动项目决议(Action Item),生意才能有健康的共同发展。hx4esmc

朋友们,你有甚么QBR的经验可以分享呢?hx4esmc

原创
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麦满权
麦满权博士有28年半导体行业的丰富经验,专研半导体产业的分销渠道。他不仅是工商管理博士,还持有2个学士和3个硕士学位。另外,他是英国特许市务学会Chartered Marketer,及香港董事学会资深会员。他的微博地址为:weibo.com/makmoonkuen ,欢迎业内人士随时交流。
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