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我跟美国专业贸易商学到了什么?

我跟美国专业贸易商学到了什么?

在去年ASPENCORE举办的分销与供应链领袖峰会上,铭冠国际CEO燕青先生做了《其实你不懂专业贸易商》的主题演讲,围绕贸易商有没有存在的必要的主题做了探讨,结论是:在呆料、缺货、交期、垄断等痛点被全部解决前,贸易商会一直存在。在今年的分销与供应链领袖峰会上,燕青带来了《我跟美国专业贸易商学到了什么?》的主题报告,以芯片故事会的形式分享了他亲历的7个小故事。

第一个故事:面试

“2006年,我从新加坡被派回中国,当时面试了一个e络盟的销售。我问他e络盟很好的公司,怎么会想到贸易商这里来应聘?他告诉我说‘我们累得半死,经常送完样品就没有结果了。后来听说大工厂把订单发给原厂、代理商还有贸易商,而且你们的提成也不错,我来在深圳有压力,要赚钱。’”燕青从这个故事出发,强调定位自己、定位公司的重要性。PNNesmc

具体如何来定位?根据企业的不同规模,会有不同的定位方式。PNNesmc

大公司可能会有多个定位,不同的定位需要不同的打法甚至团队。比如,全球顶级分销商艾睿电子,它通过并购来布局电商业务。很多电商现在也有了地推团队,顶级的公司也在相互在渗透、变通;小公司最好只有一个定位,否则就会有很多发展方向,这样会分散精力;对个人而言,“一招鲜,走天下”在任何时候都管用。PNNesmc

如果把销售看作前驱,采购就是后驱。具体来看,贸易商的定位可以分三种:第一种是销售驱动型-前驱。当前,全球排名前十的贸易商都是销售驱动型,他们可能没有是最低的价格,但是却能满足顾客的很多需求;第二种是采购驱动型-后驱。这样的公司可能盈利较好,不过公司规模不算大;第三种是互动专业性-四驱。在全球排名TOP3的公司,有一些新的改变——大家都想变成四驱型,前后驱结合,企业才能走得更快。PNNesmc

第二个故事:展览会

第二个故事,是关于参加展览会的故事。“2006年,我去北京市场考察,临时决定参与IC CHINA的展会。当时我带着上海的经理,还刚刚面试了两位新人,我和美国总部沟通说,想要参加这个展会。美国老板回复说‘你决定’。所以我们在临时北京参加了一场展会。”通过这个展览会的故事,燕青强调了授权的力量,他认为贸易公司需要很大的授权,才能捕捉到市场的机会。PNNesmc

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他还凭借其13年的跨国公司从业经验和过去7年在苏州的创业经验,分析了美国、欧洲、日韩、中国台湾以及中国大陆的贸易商在授权上的问题。美国贸易商的授权力度最大,在异国他乡的成功率很高。欧洲贸易商的授权力度一般,全球排名前十位的贸易商中,只有一家来自欧洲。日韩、中国台湾的贸易商,更相信本土的员工,就算在本土比较成功,走出去之后的发展也不一定会很好。相反中国本地的贸易商,在授权力度、狼性文化上都非常突出。目前,中国大陆至少有三家贸易商,在他省的成功率很高。PNNesmc

第三个故事:其实货在你家仓库里

燕青在第三个故事中,讲述了一件有趣的事:“2007年,我们的销售接到了一家大厂的北京公司的订单。我看到经理和采购坐在那里发愁,我问发生了什么事?他们告诉我,发现货源就在这个顾客的惠州的仓库里。我说立刻通知客户,这个钱我们不能赚。他们马上通知了客户,但是这家大厂的北京公司答复说,‘我不管货源在哪里,我发订单给你就要在48小时内收到货。后来,我们请求顾客发了一封邮件,证明自己知晓这件事。”PNNesmc

紧接着,燕青表示,衡量一个公司发展得如何,首先看春节期间这家公司有无停摆,其次是当员工在休息的时候,系统和数据有没有继续“战斗”,绝大部分公司需要依靠系统才能解决这两个问题。早在20世纪90年代,全球顶级贸易商就已经使用系统。过去几年里,中国贸易商的软件系统的研发,也进展得很快。不过,与美国贸易商比,中国贸易商还是晚了30年。PNNesmc

第四个故事:门口来了一个炒货的

第四个故事是燕青本次演讲的重点:“2006年,我刚回到中国,跟着深圳的市场经理去拜访一家工厂。到那家工厂后,前台打电话给老板说‘门口来了一个炒货的’。后面老板出来,我介绍自己是一家美国公司,为很多大厂提供服务,年营业额是5亿美金。我们坐下来谈了很多的东西,后来他说‘我的货也是可以卖给你们。’我告诉他,今天我不是来卖货,而是来交换的。”PNNesmc

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由这个故事延申到制度的力量,燕青认为这与专业贸易商的管理相关,包括公司和员工利润分配比、产品管理和选择、采购和销售人员配比、利润分配管理、人力细节管理、库存管理、货物进出&品质管理。PNNesmc

贸易中有很多瞬息万变的情况,重复发生的事情一定要用流程来解决。其中,货物的分类制定中,高度流通、中度流通、低度流通的事,要用不一样的方式来处理,就连“呆料怎么购买”其实都有套路和方法。世界排名TOP10的贸易商对员工的奖励和认可,通常是用毛利来体现,这种奖励方式也普遍受到员工的认可。全球排名前三的贸易商,除了基本工资之外,都采取这种奖励方式来激励员工,平均每赚到100元的毛利,就有15-22元是发给员工的。PNNesmc

同时,贸易商也要有产品、管理、选择,每一项不同的产品也要有不一样的应对方法。在贸易商中,采购和销售如何配比非常关键,通常1个超级采购可配10个销售。在顶级贸易商中,大约1个采购平均会配3个销售。PNNesmc

一般公司招人、培训员工,需要把新人和直线经理的利益捆绑在一起。让经理有动力去培养、观察新人,这样才能发现人才、培养人才。一旦把他们链接、捆绑在一起,这个团队才会更有力量。PNNesmc

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一个采购或销售经理,管理几个下属会更有效?PNNesmc

在贸易商这一行中,如果下属足够成熟,一个采购或销售经理可以管理8-10个人,但新人非常难培训,愿意做这一行,并能坚持下来的人非常少。在顶级跨国公司中,这个数字为1:4时最有效率。PNNesmc

另外,关于库存管理。库存是一把双刃剑,既可杀敌也可自毁。公司规模还很小时,后轮驱动型公司,老板会亲自买货。但一旦公司的规模变大,买货的权力就交给了产品经理,不同的经理会买进不同的货。针对产品经理买货问题,贸易商也需要一套制度,比如买回来的货中,有些货60天以后会打9折,这亏损的钱从产品经理的提成里扣,把这些东西与系统连接在一起。这种模式与利益挂钩,产品经理就会帮老板操心。PNNesmc

总而言之,重复发生的问题,用制度来解决。偶然发生的问题,用人力来解决。PNNesmc

第五个故事:分钱

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“我们在台湾招了一个女员工,她入职一个月,完成一笔订单后,对提成有疑问。我建议她去查公司的分钱手册,她查完之后知道自己能分8成毛利,表示很开心。这就是透明的力量,我们要立法谈钱、公平谈钱、透明谈钱,谈钱不会伤感情。”燕青把这种方式称为透明的力量。PNNesmc

第六个故事:原来是你

“由于各种原因,我们跟一家公司断绝了来往,因为不愉快的经历,所以我们之间的买卖都停止了。有一天我突然接到一个熟人的电话,说‘燕青我现在加入了这家公司’,我问‘你怎么会到这家公司来?’他回复说‘我希望能够继续合作。’后面我们就继续做了很多生意。”燕青表示,无论是传统贸易商、专业贸易商,还是代理商,我们和顾客之间的人为因素非常重要。很多贸易老兵在业内做了很多年,他们有时会辗转于不同的公司,大家都非常器重这样的职业经理人、专业人士,因为他们会给这些公司新的人脉资源。PNNesmc

以上即是坚持的力量。对普通人而言,坚持比选择更重要,对公司的定位和方向而言,“不改变”也比较重要。PNNesmc

第七个故事:世界地图

“我原来工作的公司,有一位超级交易员,他是个秘鲁人,会说七国语言,做了很多大生意。2007年,我在阿姆斯特丹,他跟我讲了他的故事。他主要负责其它世界的交易,我问什么叫其它世界?他回答说‘打开世界地图,我指给你看。’他指着一张欧洲地图说‘我负责捷克、斯洛伐克……’他在不停地讲地图,我在努力去适应他的节奏。接着他又打开一张世界地图,其中每个城市的位置,他都能快速、准确地指出来。他不是公司的高层,而只是一名交易员,但他们每个人的心中,都有一张世界地图。”燕青表示,西方文明是海洋文明,他们把全世界看成一张地图。欧洲最大的工厂不是在意大利、英国、德国,而是在捷克、罗马尼亚、匈牙利,美国很多大型工厂是在墨西哥、巴西。所以我们的认知,也许要跟欧美这些海洋文明来学习。PNNesmc

没有深刻领会就无法实现超越

按照中华传统的道和术来展开,一个公司只要缺什么,什么就对它更重要。对一些小公司、家族企业而言,可能系统的力量、制度的力量比较重要。对于某些小公司、中型公司、太多方向感的公司来说,也许定位的力量比较重要。对大部分个体来讲,坚持的力量、观念的力量都很重要。但其中最难做的,还是透明的力量。PNNesmc

过去七年里,燕青从苏州出发,想复制出一家世界级贸易商。他的走法是:先定位做全球的供应链,为全球的工厂服务,强调自己的品质,解决工厂的老痛点,然后就开始着手去做。PNNesmc

2016年,燕青带领团队首次参加了德国慕尼黑电子展;PNNesmc

2018年,燕青再次率领团队参加德国慕尼黑电子展;PNNesmc

2019年1月起,Quiksol首次推出现货市场洞察报告,这个报告已经延续至今,到现在已经受到了一些同行以及业内媒体的关注。PNNesmc

此外,铭冠国际也换了新的办公室,一切都在朝着更好的方向发展。PNNesmc

最后,燕青坦言,感谢美国的公司的培养,也感谢他们的强大,让自己时刻警醒,并变得更加坚强。不仅是技术,欧美人在管理理念、方法思路上,都走在了我们的前面。如果没有深刻领会,我们就无法实现超越。PNNesmc

原创
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李晋
国际电子商情助理产业分析师,专注汽车电子、人工智能、消费电子等领域的市场及供应链趋势。
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